联想与其他一些公司的发展的差别在哪里？不是表象，深层次的原因在于我们能够不断地发现影响工作的具体的管理方式方法中的问题，然后有合适的务虚与务实的方法去解决。

   目前，电脑公司总经理层已经逐渐形成了虚实结合的工作方式，迫切需要解决的问题通过每周一的晨会就解决了，亟待要解决的管理方面的问题，每月有一次管理方面的工作会议。这些都是具体解决“行”的问题。此外,每季度有一次务虚会。务虚会主要是两个方面，一方面是人的素质、思想境界，另一方面是工作的方式方法。务虚要解决的是“知”的问题。 是“知易行难”还是“知难行易”，是千百年来争论不休的问题。在我看来，“行”是先解决的问题，“知”是更难解决的问题。只有先把“行”的问题给解决了，才能逐渐地去发现问题，才能去解决“知”的问题。联想与其他的公司比较来说，首先解决的是“行”的问题，我们要做的事情一定能做到，要解决的问题一定能解决。在这个基础上，我们锻炼出了一支队伍，总结出了一套工作方法，能够保障我们不断地去发现我们的问题，这就是“知”的问题。务虚的工作，更重要的是要形成联想的企业文化。企业文化的目的是要形成一种氛围，在这种氛围下，使每一个人既有压力又有动力，有压力意味着不能够随心所欲，自己想怎么做就怎么做，而必须在企业的价值观上和轨道上去规范自己的行为；有动力指的是联想要形成的企业文化绝不是想把大家约束住，什么话都不能说，什么都不能自主地去决定，恰恰相反，希望把跑道备好后、目标定好后，能够最大限度地发挥自己的创造力，能够坐着飞机而不是赤着脚跑到目的地，那是最聪明的。人各有差异，都有自己的思维方式和行为方式。如果没有企业核心文化，没有规范，也许你的才能非常强，但可能与企业的方向背道而驰。企业文化的真正的意图和含义，是要立一个跑道。

   以上是对务虚会的一些感受。下面我想就大区发展中的根本问题代表总经理室谈一些看法，这些是发展过程中可能会出现，但我们必须非常注意的问题，我归结为3个方面：业务和管理的统一；权力和职责的统一；管理和资源的统一。这三个方面的问题可以说是涵盖了大区目前存在的大多数问题。

   一、 业务和管理的统一

   所有大区都配备了总经理和副总经理。大区总经理主要行使管理职责，包括对业务部门的管理，制定、执行规章制度，激励方式，组织架构调整等等方面都属于管理的范畴。真正的管理是三要素：建班子、定战略、带队伍。大区的业务副总经理主要应关注在业务方面，具体地是指如何完成当年的销售计划，以及为未来的业务的发展奠定基础。大区总经理和业务副总经理首先是在分工和职责上是非常清晰和明确的。不管过去如何，我们从今年开始从根本上来加强职责方面的区分，这种职责的定位是我们在工作实践中总结出来的，只有这样，才能既保证业务高速成长，管理也能够有条不紊、不断进步。 我想结合实际谈一谈对管理和业务的感受。微机事业部刚成立时，我把注意力基本上是放在业务方面，目的是把业务尽快做成功；因此带着每个区的业务代表一个一个把代理跑下来，所抓的主要工作也在业务方面，甚至代理协议，也一个一个字地修改过来的。随着业务的发展状大，问题突出地表现在管理上。那时的管理问题的解决没有系统性。我觉得问题非常严重，就责成当时的综合部去解决，今天一件事，明天一件事，具体做事的人也感到很困难，从管理者的角度上看更是问题成堆、没完没了。关键是没有系统地去考虑管理问题。我们逐渐加强了这方面的工作，原来只有一个综合管理部，后来逐渐发展成现在的企管办这样一个管理机构。可以说96、97年基本上是这样的情况，再到今年又有更进一步的发展。把组织结构进一步调整后，管理方面再往深层次做的就是企业文化方面的内容，在具体业务方面，公司的长久发展战略以及新的业务的拓展等由我来负责，而其它方面的具体事情由各个相关部门去负责。是不是到此为止呢？依然没有。现在公司的业务部门，比如市场系统也不仅仅是只有业务的职能，也同样有管理方面的职能，部门大到一定的程度，就要考虑怎么样在完成业务的同时完成管理方面的职能。但要特别强调：不是每一支队伍要把从事管理和从事业务的人员分得很清楚。在规模小的时候，管理人员和业务人员是可以合二为一的。只是发展大了的时候，才可能需要有专门的人行使管理职责，来帮助部门的最高管理者。无论是公司的总经理还是大部门的总经理、小部门的经理，只要下面带了几个人，你就是一个管理人员。业务部门的经理从意识上永远都是要有管理和业务这两块的职责。管理部门也依然有其业务职责和管理职责。企管办的具体业务，比如人事工作要达到的目标、行政工作要达到的目标就是企管办主任的业务职责，而怎样培养出人才来，怎样带队伍，怎样建班子，又是管理三要素的内容，这些属于企管办主任的管理职责。对整个电脑公司来说，市场系统是我们的业务部门，但业务部门内部也有管理的职责；企管办对于整个电脑公司来说是管理部门，但同样既有业务职责，也有管理职责。企业的发展，如果有序的话，每一个人都在不断地提升自己的职责和作用。但这一定是要有一个脚踏实地，务实的过程。 只有业务和管理这两块事情都由专人负责，才能保证公司的业务既不耽误、高速发展，管理又非常有序。在我们目前的环境中，在社会的大环境中，在现阶段的情况下，联想的模式是适合企业发展的模式，或者至少是最适合联想自身发展的模式。这一点希望大家能够深刻理解。

    二、 权力和职责的统一

   公司很多部门的人员，从思想意识中还是过多地关注在自己的权力上。凡是遇到冲突，或者因为事情没做好而受到批评时，总强调这是周边环境的原因，自己没有足够的条件和权力，因此无法把问题解决；很少就具体的事情在受到批评或者进行协调时，首先想到自己应该承担的职责和责任。经常发生这样的问题，批评到我们的业务代表，为什么不想着为代理解决某个问题，很多人强调的是这个部门没给资源，那个部门没给支持；而很少说给代理商支持好，帮助代理商解决这个问题是自己的职责。我这么讲不是意味着其它的部门不需要来支持某个部门的工作。我想说明的是要树立起职责的意识。只有首先把自己的职责认清楚了，做这件事情是自己的职责，做不好就会受到批评和指责，就会影响自己的业绩。只有首先树立这种思想，才会想方设法充分地去沟通，充分地去和那些相关的部门主动地去接触，去争取资源来解决问题，而不是过多地去抱怨。而且我们已经非常明确地讲了沟通的步骤，那就应该更方便了。就是说，如果在意识上解决了这个问题的话，从联想的工作方法的保障上是有基础的。如果你要解决某个问题，比如说代理商的问题，（1） 你首先需要有判断力。能判断到谁能帮助你来解决这个问题，这一点本身就对业务代表的素质要求很高，要对公司的组织架构，对公司的所有资源都有一个清晰的了解，否则无法找出关键岗位。（2） 找到了关键岗位，你直接与这个关键的岗位进行沟通。如果他很快帮你解决了这个问题，那你不用再去找别人了；（3） 如果不行，你找这个岗位的直接上级去解决问题；（4） 如果还是不行，你报告你的上级，你的上级去找他认为重要的岗位去给你解决这个问题；（5） 再不行，去找管你这个部门和能帮助你需要解决问题的部门的共同上级去解决这个问题。 我们已经细化到这种程度，我觉得在电脑公司不可能有解决不了的问题。除非到某一层次，比如说你报告你的上级，他说这个问题不需要解决，就给代理商一个什么样的回复就可以了，事情也就到此为止。如果代理商再要对此予以投诉的话，那就是你的上级来承担责任，就不再是你的责任。这样就要求上级有一个清晰的判断，他也不能把所有的问题都向上提交，有的问题是他自己就应处理掉的，他需要有这样的判断能力。这些具体的方式方法在电脑公司都已有非常明细规定的情况下，我们观念的问题、意识的问题，我们是对权力追求还是对职责负责，在这个问题上就变得非常根本。 电脑公司是个大的战舰，或者是个舰队。每一个人都承担一定的职责，都拥有一定的权力，即使是上级，也不可以在所有的问题上都代替下级去做决定，或者是改变他的决定，这是公司文化和管理模式的要求。已经在岗位职责中定明确的是由下级就可以决策的事情，上级除非认为是明显的、对于完成整个部门的工作职责或者是发展方向有偏差的需要干预的话，否则这个决策要由下级来做。 要把领导所说的话对完成自己职责所起的作用或者影响进行区别对待。有些话是指令性、必须要去做的，因为那是他的职责，是他的职责分配给你的部分；有些话是建议性、指导性、而不是决定性的。比如广告宣传，按照我们与品牌推广部定下的职责，最后审批权在我。但是我所保障的事情仅仅是没有错误的信息，保障指导思想是正确的，以便公司在这方面的投资能够得到充分的回报。而广告创意是品牌推广部的职责，我即使有建议，也会跟品牌推广部交待清楚那只是建议，不要把建议看成是有约束力的要求，不要被束缚住，尽管去发挥你的想象力，包括广告公司的想象力，尽管去创意。这就是不一样的地方。一件事情可能需要不同的岗位去负责不同的职责。也举广告的例子，品牌推广部把每个地区、每个市场部门、每个事业部的广告费分配下去。那么即使是这样分配下去，也有个职责的问题，统一的版式、统一的规范、统一的宣传主题、主线，是由品牌推广部统一制定，其他部门要在总的主题下考虑采取什么样的方式来做更合适，而不能够强调这些钱交给我了就全部是我来负责，这是不可以的。这一点也就是权力和责任的统一。首先要明确的是让大家从意识上和思想上把自己的职责放在前面，然后再考虑自己的权力和条件，这一点的先后次序不能反。但是也要特别强调的问题是拍板，也是我们联想的一个很好的传统，该拍板时就拍板，如果不善于拍板或不会拍板也是不行的。

   三、 管理与资源的统一

   今年组织架构调整以后，特别强调每个人对职责负责，具体的工作方式和方法是什么呢？就是要注意管理与资源的统一。我们有多个要报告的地方，我们有多个上级，如果都把这些上级当成来管理自己的婆婆，那事情就很难做，也很难做得成功。因为总是会想到管我的人越少越好，管我的人到我这里来得越少越好。而我们认为合理的方法，应该是在管理和资源上要有一个很和谐的统一。当然管理是必须的，但是如果不能提供资源给你的人，他也不配当你的管理者；如果你只接受他的资源，而不接受他的管理的话，人家也不会答应，所以这就是辩证的统一。我最近去了一些大区，在如何对待资源这些问题上有一些很深的感触。我到大区，大家首先应该把我当成一个资源。这个资源不一定去给你攻客户去，不一定去给你搞攻关，跟政府部门去建立联系，起码可以给大区的员工讲讲公司的形势，起起鼓动的作用，听听工作报告，帮助解决一些具体的问题。我工作安排和议程应该由大区来做，如何最好地来利用我这个资源应该是大区考虑的事情？但是我下去后，甚至有些大区的总经理或副总经理都不知道我的议程是什么，第二天要干什么事情都不知道；甚至在下去前主要与大区进行沟通，希望由大区来做安排，结果都没有去做。那怎么叫会利用资源呢？今年，在新的工作方式下，每一个人都有一定的职责和权力，不是找到最高层，就可以帮助你们解决所有的问题，有很多的问题是不能够越俎代庖的。在新的情况下每个人的职责是不一样的。首先是职责不一样，然后才有权力和条件的不一样。每一个员工首先应知道完成职责的资源来自于哪些岗位，自己要去想，而不是被动等着别人来找，明白了这些东西后，再去主动沟通，去争取资源，才能把事情做好。业务部门要向管理部门争取资源；对管理部门来说，就是要提供很好的服务。要有服务意识，寓管理于服务之中，这也是非常重要的。对管理部门来说这就是管理与服务的统一了。 如果说业务和管理的统一，权力和职责的统一更多强调在大家思想意识的转变上，第三点除了意识的转变，更重要的也是希望大家掌握一种工作方法，而这种工作方法是非常之重要的。

   最近《联想》杂志“员工中的好老板，老板中的好员工”话题对我有个采访，什么样的员工是联想的好员工。借这个机会与大家交流一下。一是敬业精神和上进心。这是最根本的一点，当然做的更好的是象柳总讲的要把上进心转化为事业心。没有勤奋、敬业精神，我想不是我们所希望的那种人。第二是有韧性，有一种不达目标誓不罢休的精神。这一点是知易行难。联想要做的事情就一定能做到，我觉得最根本的原因在于有韧性。认准了目标，百折不挠地去实现。所以才能有今天这种局面。第三点是要有责任感。一方面是要敢于拍板，有很多同志做事时持躲避态度，有风险、要承担责任的事就不去做，这是缺乏责任感的表现；另一方面，真正发生了问题要敢于承担责任，尤其要有替下级承担责任的勇气。不要把问题说成下面哪位员工没做好，要尽可能地在自己的身上找责任。第四点是要有悟性。悟性来自于学习精神和继承精神。一定要虚心，吸取自己前任或上级，甚至是下级的好的工作方法和经验以及个人品行。要学习外国公司先进的东西，不会学习和继承的人是不会有悟性的。要学会观察和学习，会领悟人家为什么会那样做，自己该怎么做，怎么加以改进。第五点要有创新精神，要有创造性。我们不鼓励上级讲了一二三四五，你就按一二三四五去做；我们鼓励的是那种你能告诉我不按一二三四五，而是按五四三二一做得更好的人；但一定要能够讲出道理，不能因为你是一二三四五，所以我要五四三二一。每个岗位都有岗位职责和工作流程，完成工作职责是否有更好的工作流程？现有的工作流程是否有加以修改和完善的地方？工作职责中是否还有不太明细的地方，是否有更合适的划分？等等。只有不断在这些方面去思考的人，才是我们所欣赏的。第六点是沟通。在目前的组织架构下，公司不能够鼓励那种封闭的、只把自己工作做好的那种想法，也不能培养那样的人。公司一定是鼓励那种外向型、开放的人。为了核心的目标和自己的工作职责，不但会去多多地争取资源，也会把自己做的工作说出来，让自己被人认识。沟通的方式方法一定要掌握，沟通不仅仅是电话谈话，见面聊天；要学会书面表达、利用E-mail沟通，这些都是基本的、大家都要学会的工作方法。最后一点，我们欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。今天把这几条再一次重复一遍，希望对大家有所启发，也许将来这是我们企业文化中很重要的一部分。希望大家通过这次会议不但在思想上有所提高，而且能够学到一种工作方式方法，在未来的工作中有所帮助。

   谢谢大家。

   作者：杨元庆

   编后记：现在很多员工在上班时不知道怎样做一个好员工，也不知道应该在哪些方面去努力使自己成为好员工，看到此文，我有一种冲动，想推荐给大家。禹华强