这些日子，亚洲的人力资源（HR）专家肩负重担： 裁员、维持士气、提高业绩、维护员工利益和帮助设计 度过经济衰退的策略。所谓的人力问题突然摆上首要位置——如何让更少的人干更多的活，如何提高他们的成 绩。对于亚洲的HR专家这些都是全新的期望，他们一般只是负责处理表格，津贴和雇人手。一专家说，他们这一代从事人力资源的人从未对付过这种经济衰退。 　　危机虽然产生许多挑战，但于HR经理也是展示自己 是解决方案一部分的机会。其中的精明者抓住机会加强自己的可信性和证明自己的价值，否则，他们有被外来专家排斥的危险。 　　一HR经理说，现在不能太集中于传统事务，问题不再是“我给这个人多少薪水？”，而是“我怎样提高利润，怎样以公平、人道的方法削减成本？”。 　　亚洲的HR经理并非人人都懂回答这些问题。80年代末90年代初，随着企业压缩规模，人力资源在美国受到较高重视；美国大型公司的HR经理地位通常相当于副总经理。 而在亚洲，虽然HR专家的作用近几年加重，但仍集中于传统的行政职能。 　　不久之前，HR部门求才如渴，四出招兵买马。现在随着危机到来，他们的上司通常要HR经理提出裁员和其他削减开支行动的建议，员工也希望HR经理在一定程度上代表员工利益。香港人力资源管理学会负责人P.O.Mak说：“ 这是任务繁重的时候，我们必须合二为一。” 　　没有比裁员和冻薪更费力、更敏感的了。Mak又说： “在实践上，由于过去时势好，我的同僚中没多少人面临过裁员500人的挑战”。 　　许多HR经理经验较为不足意味着他们犯错：例如未能通过重新培训或重新分派任务取代解雇员工，因而错过加强员工信心、获取员工忠心的机会，或者未能同情地对待个人困难很大的人。而且公司的规模并非专业化的保证。 　　Aon顾问公司的Maule说，最明显的错误在准备方面。 他以香港电讯全面减薪计划的流产，以及一些雇主要求工人不接受就辞职的做法为例。这些错误会损毁士气和破坏公司的公众形象。 　　当然这些错不能都怪HR经理。很多时候，他们没权质疑解雇计划或提出选择方案，所以他们只好执行不受欢迎的任务。 　　既然亚洲公司大部分在这方面经验不足，于是许多公司向外求助。例如新职介绍专家除了行使为离职人员找工作的一般职能外，还帮助公司策划裁员和鼓励留下人员， 去年这类顾问生意大增。 　　有处理裁员经验的顾问坚称在这方面，方法的正误是清晰的。吉隆坡的专业人士与组织发展公司的执行董事Thomas Chow估计，他的公司去年参予了约12个裁员项目。Chow强调事前仔细计划的重要性：从明确地向雇员传达为何有裁员或冻薪必要，到确保员工在上班的最后一日有办法将私人物品拿回家等一切事务都要做好安排。 要避免象灾变的情景——管理层决定裁员，然后只是扔给部门去执行，或只给被裁人员两小时清理物件离开。 　　一些HR经理从危机中看到机遇：为HR正名，HR并非只是一个企业的拖累。香港花旗银行HR主任，Vivian Lo 说，这是成为业务伙伴的黄金机会。她说如果等上司来要求她减低开支，那么她就是没有尽职，她应该一直思考这个问题。 　　有时管理层需要依靠外来帮助进行整顿。香港生产人造圣诞树的工厂Boto请来一名人力资源顾问评估所有部门经理，包括HR经理的技能，以助公司策划未来。 Boto的HR经理处理更传统的人事问题，例如招聘、员工利益和培训。该公司制定人力资源策略的董事Billy Chau 还为各位经理制定目标。今年首次直接将达标与经理的业绩评估和酬劳联系起来。 　　经济情况提供了积极改变组织的好机会，但HR经理首先要以组织能理解和接受的方式提出建议。这就是说根据明晰的商业知识作决定，不要使用难懂的话。 　　香港人力资源管理学会的Mak说，雇主要求他们在HR人员上的投资得出回报，这是公平的。但能否有回报根本不清楚。但对于有适应能力的HR经理，今天痛苦的学习经历是明天成功的关键。 （完）