我们知道许多人是天生的领导者，但是我们中大多数人需要不断学习或是更新我们的管理技能。鼓舞人心的是在我们的指导下有大约一半的经理能够改变，同时成为具有很好表现的领导者。以下的策略将同样能够帮助你。这些策略将开拓新的途径去吸引员工和打造一个忠诚的客户军团。

　　日复一日，你的行动创造着你所工作的环境。这并不意味着你需要突然一下子就将所有的策略都付诸行动。将这些战略愿景适用到组织的产品或服务中去，会有利于领导者和其团队。

　　1、建立个人的领导力愿景。如果你希望你的团队成员跟随你，你就需要清楚地知道你是谁和你代表什么。个人领导力愿景非常重要。个人领导力愿景，与你公司或你部门的愿景毫不相关，只是一个你希望别人如何看待你的清晰的画面。比如说：“我是一个真正为成员们做贡献，同时关心他们每个人的领导者。我还是一个有着强烈荣誉感、充满激情的、能推动事情发展，同时在需要时能承担责任的人。我热爱我所做的工作并创造一个让人们感觉愉快的工作氛围。

　　以下几点能帮助你建立个人领导力愿景：

　　　　●专注于那些你的追随者认可你作为一个领导者的方面。

　　　　●写下所你希望的，而不是你不希望的。

　　　　●让你每天的决定和行动都支持你的愿景。

　　　　●不要分享你的愿景，除非你已经实践了一年你所倡导的。

　　发展个人领导力愿景可能让人心生畏惧，所以要用该方法让流程更容易。想象你正在光荣退休的晚会上，得到了超过一百人的祝福，其中有你的上司，朋友，员工和客户。有几位客人要在乐队的台子上说上几句这些年你在他们心目中是怎样的老板和你的为人。想象一下你有一个辉煌的职业生涯。你将希望你的上司如何评价你？你的朋友，员工和客户呢？你希望他们提及你哪些品质呢？对于公司以及与你一起工作的每一个人你又做出了什么样重要的贡献呢？

　　现在，创建你的个人的领导力愿景，最好的个人领导力愿景都是具体并且非常容易被记住的，同时能够唤起激情和承诺的。

　　2、确立和传达清晰的角色和责任。当角色和责任不够清晰，就没有可能问责。有的人喜欢在一些责任模糊的组织中工作，因为他们总能为某些人表现不佳找到借口。

　　一些经理让许多人去做同一件事情而引起混乱。另外一些经理要员工们去做一些传统上由公司其他部门负责的工作。这样会造成误解同时容易让员工逃避责任。

　　好的员工不喜欢为那些对他们期望不明确的组织工作。这有助于解释为什么最好的组织中有85%的员工觉得他们的职责有着明确的规定，同时有超过93%的员工说他们了解组织的绩效标准和绩效测量。

　　3、了解员工的需要和目标。如果你希望更好地激励员工，就要了解他们的个性和专业需要和目标。大多数经理都专注在告诉员工他们需要怎么做，做什么，而很少有时间去了解员工的需要。所以以下七个问题可以帮助你来了解你的员工：

　　　　（1）你曾经遇到的最好的老板？

　　　　（2）你曾经遇到的最差的老板？

　　　　（3）为什么你会辞去工作？

　　　　（4）你工作的哪些部分会降低你的生产力？

　　　　（5）哪些是因为我而降低了别人的生产力？

　　　　（6）你工作的什么方面激发、挑战或是激励了你，或是让你感觉到有成就感？

　　　　（7）我能做些什么让你更好的完成目标？

　　尽管这些问题很花时间，如果真正有兴趣去倾听答案，参与的员工会更加有生产力，会愿意长时间跟随你，也更愿意去做那些能让你成为领导者，同时也让组织成功的事情。

　　4、专注目标，不要责备。为了鼓励有创造性地解决问题，当问题确定的时候，需要抵|制追究责任的诱惑。责备他人会破坏气氛，人们会为他们的行为去辩护，反过来，就限制了他们在处理问题时的创造力和风险承担力。任何时候一个组织或是部门强调“追究责任”，人们就会关注在掩盖他们的责任上。揭露和解决问题通常会花费很长时间。破坏卓越工作环境的组织和经理们对于追究责任会问以下两个问题，“问题出在哪儿？”和“谁是罪魁祸首？”

　　更有建设性地关注于未来的谈话应该问接下来的两个问题：“我们想达到什么目标？”和“我们如何达到？”参与的员工会回应地问第三个问题：“需要我做什么？”

　　如果你曾参加过这样的会议，会议内容变成了抱怨某事或人，那么你知道那些抱怨听上去像什么。当讨论关注在是谁的错误上时，会议就达不成任何决议。如果有某人或事会被追责，其实没有人会真需要负责，除非所说的某人或某事是“确定的”。

　　投入100%的精力关注于你想要得到的结果，同时制定一个计划去达到这个结果，关键是要承担必要的责任去推动事情的发展。热衷于追责只会浪费时间，降低生产力，同时有可能会因为那些生产力的降低而造成负面的财务影响。

5、创新和超越你的竞争者。在2006年，波士顿顾问集团分析了顶尖的25家最具创新公司看是否他们更能盈利。这个研究，由商业周刊杂志利用从标准普尔的数据库中的数据来分析，证明了一个有创新口碑的组织是值得投资的。从1995年以来，比较标准普尔国际1200家公司中等企业0.4%的增长率，创新者们能达到每年3.4%的利润增长。在同时期，这些创新公司平均年度股票收益是14.3%，相比标准普尔的1200家公司要高出3个百分点。

　　成功的关键是给那些具备有过人的创新潜质的人配备创新导师，同时给这些人足够的机会去锻炼。员工喜欢为那些致力于不断提高优秀项目的组织工作。3M开创了他的卡尔顿学会，这个组织由作为公司顾问的非常成功的创新者们组成。宝洁公司开始了“联接+发展计划”，这个计划是为鼓励“开放创新”而设计的。在公司创始之初苹果电脑成立了它的苹果研究员项目团队以致力于创新。致力于创新并且让组织内所有成员都明确这一承诺才会有意外的创新，如白兰地，X光，盘尼西林，薯片，和微波炉。

　　其中一个最成功的创新企业的例子就是网飞公司，网上邮购DVD出租的公司，在1999年，网飞发现通过在线订|购DVD（没有到期日或是滞纳金）比开车到布洛克巴斯特公司或是好莱坞影片公司去租要方便很多。

　　然后是索尼，直到公司保证音乐版权可以合法下|载之前都在犹豫是否投放电子音乐播放器。苹果，有着不同的目标，专注于创造能迅速下|载的科技，店铺，和数字音乐的播放。结果是：IPod创造了历史。

　　6、鼓励和奖励员工的想法和建议。许多经理相信他们鼓励员工提出想法，意见和建议能帮助公司提高。有些员工工作很投入，有些员工只是来了，做了他们的工作，然后离开。

　　后者每天都来工作，并且需要很长时间完成工作，从来不去思考。一些发牢骚的员工们甚至说，“他们没有付钱让我来思考。”除非每个团队成员都想着需要做些什么，特别是每个个人都能做些什么，来帮助组织提升，否则卓越的工作场所是很难创造出来的。

　　我们调查的最好的组织不仅仅是鼓励员工们提出想法和建议，他们是更加希望员工如此。他们把这些期望设计到了绩效管理系统里，这样他们可以奖励那些提出奇思妙想和项目的员工。当员工因为创新得到奖励，他们会持续去创新。

　　鼓励是了不起的事情。描述期望，然后认可和鼓励那些达到期望的员工，会更加有效果。

　　7、尊重和珍惜过去。不要贬低或是诋毁你的团队、你的组织或是你的员工过去所做的事情。当你贬低他们的过去时，你将破坏和他们的关系，同时会失去他们。比如以下的评论：

　　　　“我们的技术过时了。我们要保持在21世纪领先的水平。”

　　　　“我们的流程都崩溃了。”

　　　　“我们员工表现差就是因为他们确信他们不会被炒掉。”

　　　　“我们的员工不想改变。”

　　　　“我们完全不了解我们客户的需求。”

　　还有一个非常重要的原因不要贬低你的组织或你部门的过去。有一件足够好且已经发生的事情就是他们让你加入了团队。最好的策略就是尊重过去，同时传达你的目标和举措，而这个目标和举措会让未来更好。这也帮助你承认你有所不知道的答案，需要他们的帮助一起来寻求答案。

　　在你贬低公司历史的时候，总会有些员工这么想：“我比你来这儿早，我也一定比你呆的时间长。”很多时候，员工会精心策划去赶走正在拯救组织的经理。怎么会这样呢？

　　如果你贬低过去，你就摧毁了人们的自尊心。人们会为了他们的尊严和自尊而抗争。尊重和感恩过去所发生的，并且计划朝着将来更好的发展，建立团队协作和培养一个积极的员工来帮助，而不是破坏，这样才能成就一位新的领导者。

　　8、迅速解决矛盾。两个团队成员之间或是两个部门之间意见不合，如果矛盾能迅速解决，会是很好的事情。如果矛盾始终没有办法解决，就会浪费许多的时间，因为人们的精力都关注于细小的且对组织没有任何贡献的事情上。

　　当组织评估显示有没有解决的矛盾，激化矛盾就像看一个联盟内互相竞争一样，没有真正的赢家，在这场争斗中，唯一的赢家就是你的竞争者。

　　为了快速解决矛盾，你会发现以下可能有帮助：

　　　　●加强沟通。矛盾产生后，许多人情愿回避和避而不谈。第一步就是尽快召开一个会议。

　　　　●面对面。有的人会走遍整个办公室来抱怨坐在他隔壁的人，或是，发一封让人很不愉快的电子邮件。解决这样的冲突，面对面会更好些。

　　　　●利用公司的愿景作为指示牌。当有矛盾时，不要迷失公司的愿景。它将作为一个指南针来明确你们对问题的讨论和可能的解决方案。保持开放式讨论和考虑多种选择。

　　　　●对行动达成一致。在讨论完后非常重要的就是对下一步的行动或步骤要达成一致意见。

　　　　●跟进。在结束会议前，安排下一次会议，讨论在第一次会议后什么是做得好的或是正确的，同时指出什么是需要改正的。