纵览21世纪以来的最新管理理论，我们发现一个重要现象：对于企业的研究，大家总是在一个点上会合——那就是对企业领导力的研究。 　　卓越领导与成功企业、平庸领导与失败企业之间有着怎样的必然关联呢？深圳中商国际管理研究院与美国国际训练协会最近一项专题研究发现：领导模式与企业状况呈正相关。通过对1700多名中外企业领导人及其所在企业的数据分析，得出了这样的结论：卓越领导身上，集中了卓越企业的全部基因密码，破译了这些密码，就揭开了卓越企业的全部奥秘。 　　一个企业从出生、成长，到成为优秀、直至走向卓越，要经过四个不同阶段，其领导模式亦呈现出不同的特点：第一阶段对应的领导模式称之为第一代领导模式，可以概括为“带动式”领导；第二代领导模式可以归纳为“管控式”领导，第三代领导模式演变为“教练式”领导，第四代则升级为“顾问式”领导。 　　通过中商院对1700多名中外企业领导人及其所在企业的调查结果显示：处于“带动式”领导模式的企业占41%，处于“管控式”领导模式的企业占36%，处于“教练式”领导模式的企业占15%，处于“顾问式”领导模式的企业占8%。这个比例与病弱、成长、优秀和卓越型企业的比重大致相吻合。　　 　　第一代领导模式：“带动式”领导 　　领导者身份：Member，即队员；领导者职能：业务承担者；基本方式：身体力行；典型口号：“领导就是榜样”。 　　改革开放以来，大部分创业者所用的都是这种“带动式”的领导方式。例如在作坊式的企业中，店主既是出资人，又是经营者，本身还是“主力队员”；对于基层班组长，是劳模，或者是先进。第一代领导者主要依靠自身的智力和体力来带领企业向前发展。 　　随着企业的不断发展，管理对象逐渐增多，管理情况也越来越复杂，单凭自身的智力和体力应付竞争局面就显得力不从心。如何领导更多的高附加值人才，便成为亟待解决的问题。很多走过创业阶段而又没有逃脱失败命运的企业，往往就在于领导者自身的能力达到了极限，又无力去整合外部资源，结果不堪重负最终导致企业的坍塌。 　　那些有幸突破了这种模式，进入下一代领导模式的，就成为了企业的主体。 　　第二代领导模式：“管控式”领导 　　领导者身份：Manager，或者是队长；领导者职能：组织管理者；基本方式：全面管控；典型口号：“从人治走向法治”。 　　上个世纪七、八十年代质量管理体系、业务流程再造开始盛行，在那个阶段，大多数企业采用的就是这种模式。 　　上个世纪80年代轰动一时的“海尔老总张瑞敏砸冰箱”，树立质量意识，建立流程管理，就是“管控式”领导模式的一个缩影。 　　在“管控式”模式下，企业领导者为了应对日益增加的管理层级和管理幅度，以及复杂的管理情境，建立了各项严格的管理制度和一系列管理流程。然而，“管控式”领导虽然把人治变成了法治，提高了管理效率，同时也带来了领导的“机械”和“僵化”，结果很多企业在“管控”中失控。德隆系的唐万新，10年间竟未召开一次董事会会议；长虹的倪润峰，在企业重大决策中一个人说了算，一个决策就造成十几个亿的损失；偌大一个国美，部下每天都猜测当家人黄光裕的心思，调动人员随心所欲，连他的亲妹夫也不可思议地“五上五下”。 　　“管控式”领导失败最典型的当数伊利的郑俊怀，如果当年伊利的掌门人能够采取另外的方式，可能不会使牛根生和他创办的蒙牛成为自己最大的竞争对手。正所谓“成也管控，败也管控”，包括当年叱咤风云的三株在内，许多处于成长阶段且具一定规模的大企业一夜之间轰然崩塌，引起了管理界一些有识之士的反思。 　　由此可以预见，要进入优秀领导人的行列，首先要超越“管控式”的领导模式。 　　第三代领导模式：“教练式”领导 　　领导者身份：Coacher，即教练;领导者职能;团队训练者；基本方式：培养素能；典型口号：“领导是教练”、“不善教导就不能领导”。 　　在这种模式下，领导者从自己做变成教别人做。代表人物是联想的柳传志，当年他提出“建班子，定战略，带队伍”，以教练的身份，为联想培养了杨元庆、郭为等一批优秀的年轻领导者，打造了一支令行业内外注目的巅峰团队。 　　处于第三代领导模式的企业和领导人还有招商银行的马蔚华、凤凰卫视的刘长乐等。而以腾讯的马化腾、阿里巴巴的马云为代表的一批企业界新秀，仍处于从第二代领导模式向第三代领导模式转变的过程当中。 　　我们会看到，这种“教练式”的领导模式在短期内对于一个企业业绩的提升没有问题，但由于教练是“手把手”地教，有时还要亲自上来“示范动作”，这种方式相对地比较适合“青年期”的企业，而对于“成年期”的企业，“教练”过多的干预，难免会影响和限制了新人能力的发挥。一些优秀企业的掌门人开始逐渐淡出企业日常经营管理，专注于把握企业发展大方向，或者在企业出现危机时给予“咨询”。于是，第四代领导应运而生。 　　第四代领导模式：“顾问式”领导 　　领导者身份：Consultant，即顾问；领导者职能：团队引导者；基本方式：提供咨询；典型口号：“领导是顾问”。 　　在第四代领导模式下，领导者从教别人做切换到引导别人做。目前联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石等企业掌门人，已经超越第三代“教练式”领导模式，向第四代“顾问式”领导模式过渡，领导者开始逐步淡出，以有别于企业老板和职业经理人、置身局外的“第三视角”来观察企业、治理企业。 　　那么顾问式领导模式与传统的领导模式究竟有何区别呢？传统的领导和一般管理以管理者为中心，始于计划，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之间循环；顾问式领导和管理模式以管理对象为中心，始于问题，从情景呈现、因果解析，到方案选择、行动达成，运用了“4D管理环”（Depict-Detect-Design-Do）模型。顾问式领导和管理更为注重的是“预防”和“前瞻”，这样就避免了领导者陷入事务缠身的困境。这个困境只能从领导模式和组织设计上实现超越，否则就无法彻底加以解决。 　　与传统领导模式相比，第四代“顾问式”领导模式主要有哪些优势？第一个是信息优势，“置身局外”会比当事人更清楚问题；第二个是动能优势，令当事人具有咨询的意愿；第三个是策略优势，会有两种以上的备选方案；第四个是成效优势，擅长于将方案变成项目行动。 　　举一个通俗的例子来说明，正像打桥牌，第一代领导方式，是自己在打牌；第二代领导方式，是与别人合伙打牌；第三代领导人，开始教别人打牌；而第四代领导人，已经是让别人做“替身”替自己打牌，然后自己走出来，四处转转，甚至到对家那里看好了牌，再为自己的“替身”支招，这样比起自己努力打牌来，胜算当然是不言而喻了。 　　正是由于顾问式领导具有这样的优势，作为超越“教练式”领导的第四代领导模式，正在成为风靡全球的新一代领导方式。（完）